Werkwijze

De naam is ontleend aan de natuurkunde, maar wat hij voor ons betekent is een vraag die we in elk stuk werk tegenkomen: waar is verbinding nodig, en waar staat ze het handelen juist in de weg?

Bij te weinig afstemming raakt werk tussen mensen en teams zoek. Bij te veel onderlinge afhankelijkheid wacht iedereen op iedereen. Wij onderzoeken welke afstemming het werk vraagt, en waar mensen zelfstandig verder moeten kunnen.

• Verzoeken en toezeggingen

  Wie vraagt wat aan wie? Is duidelijk wat er nodig is, wanneer en onder welke voorwaarden? Een verzoek is pas een afspraak als de ander het heeft begrepen en zich eraan heeft verbonden.

  Taalhandelingstheorie; J.L. Austin, John Searle, Fernando Flores, Bart Geurts

  Verder lezen: Austin, How to Do Things with Words (1962) · Searle, Speech Acts (1969) · Winograd & Flores, Understanding Computers and Cognition (1986) · Geurts, Communication as commitment sharing (2019)

• Wat ieder vanuit zijn rol bewaakt

  Vanuit verschillende rollen moeten mensen verschillende dingen bewaken: de samenhang van een systeem, de kosten, de opleverdatum. Die opdrachten kunnen botsen, ook als iedereen zijn werk goed doet. We onderzoeken wat ieder moet waarmaken en of de afspraken daar ruimte voor laten.

  Perceptual Control Theory; William T. Powers, Kent McClelland, Warren Mansell

  Verder lezen: Powers, Behavior: The Control of Perception (1973) · McClelland, The collective control of perceptions (2004) · Mansell (ed.), The Interdisciplinary Handbook of Perceptual Control Theory (2020)

• Hoe werkzaamheden van elkaar afhangen

  Soms kunnen mensen met een gedeeld plan zelfstandig verder. Soms is een zorgvuldige overdracht nodig. En soms moeten ze tijdens het werk voortdurend op elkaar afstemmen. We kijken of de manier van samenwerken past bij die afhankelijkheden.

  Organisatietheorie; James D. Thompson, Henry Mintzberg, Thomas Malone, Kevin Crowston

  Verder lezen: Thompson, Organizations in Action (1967) · Malone & Crowston, The interdisciplinary study of coordination (1994) · Crowston, Rubleske & Howison, Coordination theory: a ten-year retrospective (2006)

• Hoe de afstemming werkelijk verloopt

  Het organogram laat zien wie aan wie rapporteert. In de praktijk zoeken mensen ook andere collega’s op om iets voor elkaar te krijgen. We kijken hoe dat netwerk werkt.

  Netwerktheorie; Mark Granovetter, Ronald Burt

  Verder lezen: Granovetter, The Strength of Weak Ties (1973) · Burt, Structural Holes (1992) · Burt, Structural holes and good ideas (2004)

• Wat samenwerking mogelijk en houdbaar maakt

  Wat voor elk team afzonderlijk verstandig is, kan voor het geheel ongunstig uitpakken. We onderzoeken wat samenwerking oplevert, wat ze aan tijd en middelen vraagt, waar de lasten terechtkomen, en hoe eerdere ervaringen de volgende samenwerking kleuren.

  Speltheorie en economie; Robert Axelrod, Elinor Ostrom, Ronald Coase

  Verder lezen: Axelrod, The Evolution of Cooperation (1984) · Ostrom, Governing the Commons (1990) · Ostrom, Beyond Markets and States, Nobel lecture (2009) · Coase, The Nature of the Firm (1937)

• Wat in rapportages zichtbaar wordt

  Elke rapportage, elk dashboard en elk overleg werkt met een beperkt stel categorieën: dit zijn de rubrieken, dit de kleuren, dit de vragen die gesteld worden. Wat niet in die categorieën past, kan buiten beeld raken. Vaak ontbreekt dan juist wat de ontvanger nodig heeft om te kunnen handelen. We kijken welke categorieën in gebruik zijn, wat daardoor buiten beeld raakt, welke onzekerheden voor de beslissing van belang zijn, en of de categorieën zelf moeten veranderen.

  Informatietheorie; Claude Shannon

  Verder lezen: Shannon, A Mathematical Theory of Communication (1948) · Van der Lubbe, Information Theory (1997) · Cover & Thomas, Elements of Information Theory (2006)

• Hoe overleg tot handelen leidt

  Een besluit leidt niet vanzelf tot uitvoering. Wie kan vanuit zijn rol handelen? Hebben de mensen die nodig zijn zich ook aan de uitvoering verbonden? Zijn voorbereiding, tijd en middelen beschikbaar? We kijken of gesprekken en besluiten uitkomen bij uitvoerbare afspraken, of wat de uitvoering leert weer op tafel komt, en of er dan ook wordt bijgestuurd.

  Cybernetica en regeltheorie; W. Ross Ashby, Stafford Beer, Heinz von Foerster, Humberto Maturana, Klaus Krippendorff

  Verder lezen: Ashby, An Introduction to Cybernetics (1956) · Beer, Diagnosing the System for Organizations (1985) · Von Foerster, Understanding Understanding (2003) · Maturana & Varela, The Tree of Knowledge (1987) · Krippendorff, The Semantic Turn (2006)

Een beeld van wie wat van wie nodig heeft, waar het niet aansluit en waarom. Dat beeld is herleidbaar tot de stukken en gesprekken waarop het is gebaseerd; betrokkenen kunnen het aanvullen en corrigeren. Het beeld bepaalt niet vanzelf wat er moet gebeuren. Het opent opties, en samen wegen we af voor wie een verandering helpt, wat zij van anderen vraagt en wie zich eraan kan verbinden.

We beginnen bij concrete vragen uit het werk. We onderzoeken wat er gebeurt, beschrijven terugkerende patronen en ontwikkelen verklaringen. Die gebruiken we om samen met betrokkenen veranderingen uit te proberen.

Wat gebeurt er dan? Wat helpt, wat blijft vastlopen, wat hadden we verkeerd begrepen? Met die ervaringen stellen we onze werkwijze en theorie bij. Zo ontwikkelen praktijk en onderzoek zich samen, als een helix: we keren terug naar het werk met nieuwe inzichten en nieuwe vragen. Door onze begrippen en verklaringen expliciet te maken, kunnen anderen ze gebruiken, bespreken en toetsen.

Daarbij ontwikkelen we een eigen coördinatietheorie rond vier begrippen. Als vragen voor een organisatie, niet als definities:

• Onderscheid: welke verschillen en categorieën gebruiken we om een situatie te begrijpen, en wat blijft daardoor buiten beeld?
• Koppeling: hoe beïnvloedt wat de één doet het handelen van anderen, en hoe werken hun reacties terug?
• Retentie: wat blijft bewaard en beschikbaar, en hoe werkt dat door in later handelen?
• Eindigheid: welke grenzen stellen tijd, middelen en aandacht, en wat kan niet blijven wachten?