Arbeitsweise

Der Name stammt aus der Physik. Für uns steht er für eine Frage, die uns in jeder Arbeit begegnet: Wo ist Verbindung nötig, und wo steht sie dem Handeln im Weg?

Bei zu wenig Abstimmung geht Arbeit zwischen Menschen und Teams verloren. Bei zu viel gegenseitiger Abhängigkeit wartet jeder auf jeden. Wir untersuchen, welche Abstimmung die Arbeit verlangt und wo Menschen selbständig weiterkommen müssen.

• Anfragen und Zusagen

  Wer bittet wen worum? Ist klar, was gebraucht wird, bis wann und zu welchen Bedingungen? Eine Anfrage wird erst zur Vereinbarung, wenn die andere Seite sie verstanden hat und sich darauf festlegt.

  Sprechakttheorie; J.L. Austin, John Searle, Fernando Flores, Bart Geurts

  Weiterlesen: Austin, How to Do Things with Words (1962) · Searle, Speech Acts (1969) · Winograd & Flores, Understanding Computers and Cognition (1986) · Geurts, Communication as commitment sharing (2019)

• Was die Beteiligten in ihrer Rolle sicherstellen müssen

  In verschiedenen Rollen müssen Menschen Verschiedenes sicherstellen: den Zusammenhalt eines Systems, das Budget, den Liefertermin. Diese Verantwortlichkeiten können in Konflikt geraten, auch wenn alle ihre Arbeit gut machen. Wir untersuchen, wofür jede Person einstehen muss und ob die Vereinbarungen dafür Raum lassen.

  Perceptual Control Theory; William T. Powers, Kent McClelland, Warren Mansell

  Weiterlesen: Powers, Behavior: The Control of Perception (1973) · McClelland, The collective control of perceptions (2004) · Mansell (ed.), The Interdisciplinary Handbook of Perceptual Control Theory (2020)

• Wie Aufgaben voneinander abhängen

  Manchmal genügt ein gemeinsamer Plan, damit alle selbständig weiterkommen. Manchmal braucht es eine sorgfältige Übergabe. Und manchmal müssen sich die Beteiligten während der Arbeit laufend abstimmen. Wir prüfen, ob die Art der Zusammenarbeit zu diesen Abhängigkeiten passt.

  Organisationstheorie; James D. Thompson, Henry Mintzberg, Thomas Malone, Kevin Crowston

  Weiterlesen: Thompson, Organizations in Action (1967) · Malone & Crowston, The interdisciplinary study of coordination (1994) · Crowston, Rubleske & Howison, Coordination theory: a ten-year retrospective (2006)

• Wie Abstimmung tatsächlich stattfindet

  Das Organigramm zeigt, wer an wen berichtet. In der Praxis wenden sich Menschen auch an andere Kolleginnen und Kollegen, um etwas zu erreichen. Wir schauen, wie dieses Netzwerk funktioniert.

  Netzwerktheorie; Mark Granovetter, Ronald Burt

  Weiterlesen: Granovetter, The Strength of Weak Ties (1973) · Burt, Structural Holes (1992) · Burt, Structural holes and good ideas (2004)

• Was Zusammenarbeit möglich und tragfähig macht

  Was für jedes Team für sich genommen vernünftig ist, kann für das Ganze schlecht ausgehen. Wir untersuchen, was Zusammenarbeit einbringt, welche Zeit und Mittel sie kostet, wer die Lasten trägt und wie frühere Erfahrungen die nächste Runde prägen.

  Spieltheorie und Ökonomie; Robert Axelrod, Elinor Ostrom, Ronald Coase

  Weiterlesen: Axelrod, The Evolution of Cooperation (1984) · Ostrom, Governing the Commons (1990) · Ostrom, Beyond Markets and States, Nobel lecture (2009) · Coase, The Nature of the Firm (1937)

• Was in Berichten sichtbar wird

  Jeder Bericht, jedes Dashboard und jedes Meeting arbeitet mit einem begrenzten Satz von Kategorien: diese Rubriken, diese Farben, diese Fragen. Was nicht in diese Kategorien passt, kann aus dem Blick geraten. Oft ist das genau das, was die Empfänger bräuchten, um handeln zu können. Wir schauen, welche Kategorien in Gebrauch sind, was dabei verloren geht, welche Unsicherheiten für die Entscheidung wichtig sind und ob die Kategorien selbst sich ändern müssen.

  Informationstheorie; Claude Shannon

  Weiterlesen: Shannon, A Mathematical Theory of Communication (1948) · Van der Lubbe, Information Theory (1997) · Cover & Thomas, Elements of Information Theory (2006)

• Wie aus Gesprächen Handeln wird

  Eine Entscheidung setzt sich nicht von selbst um. Wer kann in seiner Rolle handeln? Haben sich die Menschen, die gebraucht werden, auf die Umsetzung festgelegt? Sind Vorbereitung, Zeit und Mittel vorhanden? Wir prüfen, ob Gespräche und Entscheidungen in umsetzbare Vereinbarungen münden, ob die Erfahrungen aus der Umsetzung in die nächsten Entscheidungen einfließen und ob dann auch nachgesteuert wird.

  Kybernetik und Regelungstheorie; W. Ross Ashby, Stafford Beer, Heinz von Foerster, Humberto Maturana, Klaus Krippendorff

  Weiterlesen: Ashby, An Introduction to Cybernetics (1956) · Beer, Diagnosing the System for Organizations (1985) · Von Foerster, Understanding Understanding (2003) · Maturana & Varela, The Tree of Knowledge (1987) · Krippendorff, The Semantic Turn (2006)

Ein Bild davon, wer was von wem braucht, wo es nicht zusammenpasst und warum. Dieses Bild lässt sich auf die Unterlagen und Gespräche zurückführen, auf denen es beruht; die Beteiligten können es ergänzen und korrigieren. Das Bild legt nicht von selbst fest, was geschehen soll. Es eröffnet Optionen, und gemeinsam wägen wir ab, wem eine Veränderung hilft, was sie von anderen verlangt und wer sich darauf festlegen kann.

Wir beginnen bei konkreten Fragen aus der Arbeit. Wir untersuchen, was geschieht, beschreiben wiederkehrende Muster und entwickeln Erklärungen. Damit probieren wir gemeinsam mit den Beteiligten Veränderungen aus.

Was geschieht dann? Was hilft, was bleibt stecken, was hatten wir falsch verstanden? Mit diesen Erfahrungen passen wir unsere Arbeitsweise und Theorie an. So entwickeln sich Praxis und Forschung gemeinsam, wie eine Helix: Wir kehren mit neuen Einsichten und neuen Fragen zur Arbeit zurück. Indem wir unsere Begriffe und Erklärungen explizit machen, können andere sie nutzen, diskutieren und prüfen.

Dabei entwickeln wir eine eigene Koordinationstheorie um vier Begriffe. Als Fragen für eine Organisation, nicht als Definitionen:

• Unterscheidung: mit welchen Unterschieden und Kategorien verstehen wir eine Situation, und was gerät dadurch aus dem Blick?
• Kopplung: wie beeinflusst das Handeln der einen das Handeln der anderen, und wie wirken deren Reaktionen zurück?
• Retention: was bleibt erhalten und verfügbar, und wie wirkt das in späteres Handeln hinein?
• Endlichkeit: welche Grenzen setzen Zeit, Mittel und Aufmerksamkeit, und was kann nicht warten?