Voorbeelden

Situaties uit ons werk: wat er speelde, wat er zichtbaar werd en wat dat mogelijk maakte.

Als we met klanten werken, gaat het om u. Om wat u doet en wat er bij u gebeurt. Werkt uw manier voor u, dan is dat mooi. Zit er iets in de weg, dan kijken we daar samen naar. Uit theorie en praktijk gebruiken we wat werkt voor u en uw stakeholders.

Werkwijze

Grote gemeente

Wat de SLA regelde en wat er nodig was

Wat er speelde: De cloudmigratie duurde veel langer dan verwacht. Nieuwe projecten kwamen moeilijk op gang, en het was lastig om werk gedaan te krijgen.
Wat er zichtbaar werd: We namen de SLA die er al lag, en legden die naast wat de gemeente nodig had en wat ze kreeg voor wat ze betaalde. Wat als cloudplatform was ingekocht, bleek een cloudinfrastructuur. Daarbij kreeg de gemeente scherper wat ze zelf nodig had; dat stond niet in de SLA.
Wat dat mogelijk maakte: Heronderhandelen gold eerst als onmogelijk. Met dit beeld kon de directeur laten zien dat de vertraging niet aan zijn team lag, maar aan wat er was afgesproken. Daarmee kon hij de afspraken opnieuw onderhandelen, zodat ze passen bij wat de gemeente nodig heeft en waarvoor ze betaalt.

Energiebedrijf

Twee afdelingen, en niets doen als optie

Wat er speelde: De samenwerking tussen twee afdelingen verliep stroef. In de organisatie werd dat gezien als een kwestie van rollen en verantwoordelijkheden: een RACI-probleem.
Wat er zichtbaar werd: In plaats van een nieuw rollenschema brachten we met systeemdynamica de feedbackloops tussen de afdelingen in kaart: welke het werk versterkten en welke uitmondden in een vicieuze cirkel. Daarna keken we samen naar de concrete kwestie: hoe de verhoudingen lagen, wie wat deed en welke opties er waren.
Wat dat mogelijk maakte: Naast drie uitgewerkte opties lag ook de nuloptie op tafel: alles laten zoals het is. Met de kosten ervan. Niemand wilde dat. Daarmee kozen de afdelingen er actief voor om niet op de oude voet door te gaan. De teams aanvaardden alle drie de opties; het management koos daaruit.

Publieke dienstverlener

Rapportages die geen gesprek opleverden

Wat er speelde: Tussen IT en de business verliep de samenwerking rond het servicemanagement stroef. Het overleg over de IT-rapportages duurde maar tien minuten en bracht beide kanten weinig verder.
Wat er zichtbaar werd: We namen de presentaties over het servicemanagement, zoals ze er lagen, en zetten er bij wat er ontbrak en waar het onduidelijk werd. Zo werd zichtbaar dat de rapportage geschreven was vanuit de technische kant van het werk, en niet liet zien wat het voor de business betekende.
Wat dat mogelijk maakte: In één sessie liepen we samen de punten door en werd bij elk punt zichtbaar waarom het niet werkte. Daarmee konden ze bespreken wat de rapportage moet laten zien, en die zelf aanpassen.

Softwarebedrijf

Sturen op werkvoorraad of op prioriteit

Wat er speelde: In het serviceteam was onvrede; waar die vandaan kwam, was nog niet zichtbaar.
Wat er zichtbaar werd: We gebruikten de gegevens die er al waren en brachten die in beeld. Daaruit bleek dat het werk voornamelijk werd gestuurd op de omvang van de werkvoorraad, en wat er in de koppeling met de ontwikkelaars ontbrak.
Wat dat mogelijk maakte: Met dat beeld op tafel konden eigenaren, serviceteam en developmentteam bespreken wat ze willen bereiken en wat voorrang heeft, en daar samen werkafspraken over maken.