Beispiele

Situationen aus unserer Arbeit: was los war, was sichtbar wurde und was das möglich machte.

Wenn wir mit Kunden arbeiten, geht es um Sie. Um das, was Sie tun, und um das, was bei Ihnen geschieht. Funktioniert Ihre Arbeitsweise für Sie, umso besser. Steht etwas im Weg, sehen wir es uns gemeinsam an. Aus Theorie und Praxis nutzen wir, was für Sie und Ihre Stakeholder funktioniert.

Arbeitsweise

Große Kommune

Was das SLA regelte und was gebraucht wurde

Was los war: Die Cloud-Migration dauerte viel länger als erwartet. Neue Projekte kamen nur schwer in Gang, und es war mühsam, Arbeit erledigt zu bekommen.
Was sichtbar wurde: Wir nahmen das vorhandene SLA und legten es neben das, was die Kommune brauchte und was sie für ihr Geld bekam. Was als Cloud-Plattform eingekauft war, erwies sich als Cloud-Infrastruktur. Dabei bekam die Kommune ein schärferes Bild davon, was sie selbst brauchte; das stand nicht im SLA.
Was das möglich machte: Neu zu verhandeln galt zunächst als unmöglich. Mit diesem Bild konnte der Direktor zeigen, dass die Verzögerung nicht an seinem Team lag, sondern an dem, was vereinbart war. Damit konnte er die Vereinbarungen neu verhandeln, sodass sie zu dem passen, was die Kommune braucht und wofür sie bezahlt.

Energieunternehmen

Zwei Abteilungen, und Nichtstun als Option

Was los war: Die Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen war schwierig. In der Organisation galt das als Frage von Rollen und Zuständigkeiten: ein RACI-Problem.
Was sichtbar wurde: Statt eines neuen Rollenschemas bildeten wir mit Systemdynamik die Rückkopplungsschleifen zwischen den Abteilungen ab: welche die Arbeit verstärkten und welche in einen Teufelskreis führten. Danach sahen wir gemeinsam auf die konkrete Frage: wie die Beziehungen lagen, wer was tat und welche Optionen es gab.
Was das möglich machte: Neben drei ausgearbeiteten Optionen lag auch die Nulloption auf dem Tisch: alles so lassen, wie es ist. Mit ihren Kosten. Niemand wollte sie. Damit entschieden sich die Abteilungen aktiv dagegen, wie bisher weiterzumachen. Die Teams nahmen alle drei Optionen an; das Management wählte daraus.

Öffentlicher Dienstleister

Berichte, über die kaum gesprochen wurde

Was los war: Zwischen IT und Business lief die Zusammenarbeit rund um das Service-Management nicht reibungslos. Die Besprechung der IT-Berichte dauerte nur zehn Minuten und brachte beide Seiten kaum weiter.
Was sichtbar wurde: Wir nahmen die Präsentationen zum Service-Management, so wie sie waren, und vermerkten, was fehlte und wo es unklar wurde. So wurde sichtbar, dass der Bericht aus der technischen Sicht der Arbeit geschrieben war und nicht zeigte, was das für das Business bedeutete.
Was das möglich machte: In einer Sitzung gingen wir die Punkte gemeinsam durch, und bei jedem Punkt wurde sichtbar, warum es nicht funktionierte. Damit konnten sie besprechen, was der Bericht zeigen muss, und ihn selbst ändern.

Softwareunternehmen

Steuern nach Arbeitsvorrat oder nach Priorität

Was los war: Im Serviceteam gab es Unzufriedenheit; woher sie kam, war noch nicht sichtbar.
Was sichtbar wurde: Wir nutzten die Daten, die schon da waren, und stellten sie anschaulich dar. Sie zeigten, dass die Arbeit vor allem nach der Größe des Arbeitsvorrats gesteuert wurde, und was in der Kopplung mit den Entwicklern fehlte.
Was das möglich machte: Mit diesem Bild auf dem Tisch konnten Eigentümer, Serviceteam und Entwicklungsteam besprechen, was sie erreichen wollen und was Vorrang hat, und dazu gemeinsam Arbeitsabsprachen treffen.